不论是新医改方案，还是医药流通行业的五年规划，都将加快产业结构调整、提高行业集中度作为医药流通领域改革的方向。两年来，兼并重组、整合联合成为行业发展的主题，特大型企业国药、华润、上药等通过收购快速壮大，区域龙头企业通过收购、参股、合作、联盟等多种形式加强对区域市场的控制力，中小企业面对变局则无所适从，求生存成为发展的前提。

笔者近期在河南、湖北、湖南的市场走访中，接触了部分中小型生产和流通企业，大家谈论最多的话题就是：在政策不确定的行业背景下出路何在?是自我发展，还是给自己找个“婆家”?如何找到好“婆家”?具备了怎样的条件才能卖个好价格?大树底下是否好乘凉?横向联合是否有生命力?供应链整合能否成为节点?等等。

发展面临十字路口

2010年，三部委出台《关于加快医药行业结构调整的指导意见》(下称《指导意见》)。该《指导意见》明确，“医药行业将以结构调整为主线，支持我国医药行业由大变强，加强自主创新，促进新品种、新技术研发;推动兼并重组，培育大企业集团，通过五年调整，使行业结构趋于合理，逐步实现医药行业由大到强的转变”，且具体地提出了结构调整的目标，比如“要让基本药物主要品种销量居前20位企业所占市场份额应达80%以上，实现基本药物生产的规模化和集约化”。由此可见，兼并重组和行业洗牌将加速，规模大、集约化水平高的医药企业将获得优势发展地位，而中小型企业发展被置于十字路口。

商务部近期《关于加快药品流通行业改革发展的若干意见》即将出台，该意见进一步明确了医药流通行业的未来，提出“长远目标是到2020年，药品流通市场格局更加优化，药品供应保障体系进一步完善，行业集中度和流通效率大幅提高，能够适应医药卫生体制改革的要求，保障人民群众用药方便、安全。近期目标是到2015年，行业结构调整进展明显：形成1~3家年销售额过千亿、20家过百亿的大型医药商业集团。药品批发百强企业年销售额占全行业销售总额85%以上，药品零售连锁百强企业年销售额占零售行业销售总额60%以上;药品现代物流配送网络更加完善，连锁药店门店数占零售药店门店总数的比例由现有的1/3提高到2/3，流通效率得到提高。”若按此实施，百强企业占据了85%的市场，那么现有的13800余家批发企业中的12800家企业无论是在数量上还是在规模上都会面临巨大的变革，中小型企业的生存空间将越来越狭窄。

基本药物制度的进一步实施，尤其是《建立和规范政府办基层医疗卫生机构基本药物采购机制的指导意见》的全国推广，基本药物的生产企业、品种都会相对集中，基本药物的配送现代物流要求也越来越高，都会加剧行业的洗牌。另外，基本药物电子监管码、新版GMP、新版药典标准的实施，提高了行业的准入门槛，新版GSP也一定会在2011年出台，要求和标准给诸多中小企业提出了不小的挑战。

生存需求渐行渐近

我国目前拥有5000余家生产企业、13800余家流通企业，呈现出多、小、散的局面，而且近年来数量还有上升的趋势。虽然在特定的历史时期，这种结构对医药产业的发展、丰富我国医药品种、满足患者的药品供应、解决社会问题等起到了巨大的作用，但是纵观发达国家医药产业的发展历程，行业必将向集中化、规模化方向发展，因为发达国家的昨天就是我们的今天，发达国家的今天就是我们的未来。

“天上有老鹰，就一定会有小鸟的存在，但是老鹰永远是天空的主宰。”中小企业首先面临的不是发展的机遇，而是生存的危机，在“适者生存、优胜劣汰”的自然规则面前，激烈的市场竞争总会使产业结构达到一种平衡的状态。不变注定将被淘汰，改变如果方向不对，结果亦然。

没有一个企业想要主动被淘汰，心甘情愿接受“被变革”;没有一个自主创业的企业老板想在别人的领导下发展，失去发挥自己想象力的空间;更没有一个中小企业的医药从业者会因此放弃自己在医药行业发展的理想和抱负;凡事预则立不预则废，政策的压力对中小企业心理上的冲击远远高于实际实施中的冲击，因为政策的实施具有渐进性，决定了冲击渐变渐强，而中小型企业不能不考虑自己的未来，新医改加速了中小企业对生存问题的思考。

突围路径面临新考

笔者在新医改到来之前，曾经将中小型医药流通企业的发展归纳为4种活法：一是“大树底下好乘凉”，依托大型企业的平台创造发展的机会;二是抱团取暖，横向联合，增加抵御风险的能力;三是向供应链的上游或下游延伸，从“红海”走向相对的“蓝海”;四是准确定位、合理转向，走专业化营销之路。经过两年新医改的洗礼，上述4种活法仍然面临一系列的新问题。

首先，不是所有的中小型企业都有“大树底下乘凉”的机遇，决定中小企业可以得到此机遇的先决条件，依然是自身的实力，主要包括了区域医疗网络、销售规模、客户关系、社会资源、品种结构等，作为兼并重组主体的大型企业一定是选择与发展战略相符，对其有补充作用的公司作为首要的目标。当前环境是中小型企业“作价待沽”的最好时机，错过了当前的机遇，自身的价值就会大打折扣。

其次，不是所有企业都有抱团取暖的胸怀和大度。近两年的联盟、联合体可谓多种多样，可实际运营中基本没有达到预期的目标，个中原因多种多样，形式上的统一并不能代表内容上的统一，简单的1+1，只是进行了数量上的叠加，而实际上管理和协调的一致、资源的共享才是联合体成功的重要要素。常言道“三人成龙”，但是现代人却总是无法突破“三人成虫”的悖论。

第三，不论向上游延伸，还是向下游延伸，其实都是在和时间赛跑，如果不能快速地完成这种变革后的快速壮大，其结果依然是逃不脱被兼并和重组的命运。“蓝海”总是相对的。与其总是在寻找“蓝海”，还不如在一片海中练好稳定航行的本领。近两年，一些中小型企业成功向连锁药店、医疗机构等方向延伸也许对企业的转型会有些借鉴。

第四，中小型企业是推动科学进步的动力，这一特性源于其专业、专心和专注，走专业化路线，将使中小型企业具有更大的抗风险能力。笔者曾经主张，中小型公司利用良好的客户和医生资源，进行专业的学术营销，走专业的代理路线。中国目前有30余万家各类医疗机构，任何厂家都不可能做到完全的覆盖，而专业性的推广公司可以有效地满足现阶段生产企业临床推广人力的不足，生存空间巨大。但是在整体环境不规范的情况下，这个希望的实现却遥遥无期。

医院为难，患者叫苦，商业公司也送不出去。

◆在商业并购的气候下，像我们这些地级市医药公司如何生存?如今成了一块心病，说不定哪个晚上就易帜了，只有把网络做好了，才是当家吃饭的资本。

◆“两票制”能不能全面推行?那些倒票代理公司还能不能生存?这要看国家的力度。

◆安徽模式是不是基药配送的最佳模式?唯最低价中标，会不会导致企业偷工减料，或品牌企业丢失市场?

◆.如果基药品种省级统一采购、统一结算，医院按计划下订单不回款，那商业公司抵垫的最后一批货款，有可能成为呆死账，不知这笔账谁来埋单?

◆商业重组并购是必然的，但不能走形式，要有实实在在的内容，并购是为了发展，不是单纯地把对方吃掉。